Анотація. Наведено огляд типових способів мотивації персоналу та запропоновано загальні принципи, на яких має ґрунтуватись мотивація.

Ключові слова: персонал, мотивація персоналу, принципи.

Вступ. При переході від централізованої адміністративної економіки до ринкової замість примусових методів управління, притаманних тоталітарному суспільству, необхідно ширше використовувати спонукальні методи, що викликають зацікавленість працювати краще. Це пов'язано з прийняттям сучасного антропо-соціального (від грец. Antropos - людина і лат. Socialis - суспільний) підходу, заснованого на визнанні пріоритету людини як особистості та основної продуктивної сили суспільства. З середини XX ст. в економічно розвинених країнах (особливо в Японії) антропосоціальний підхід став домінуючим.

В економічно розвинених країнах антропосоціальний підхід постійно удосконалювався, в результаті чого став активніше розвиватися менеджмент, як основне джерело економічного розвитку при посиленні демократизації суспільних процесів. Як вважає класик сучасного менеджменту П. Друкер, менеджмент – це специфічний вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в цілеспрямовану, ефективно діючу групу.

Вітчизняні системі управління бракує такого сприйняття менеджменту; вона до цих пір не враховує психологічних особливостей (ментальності) населення країни, які В ринкових умовах реалізація мотиваційного механізму з врахуванням впливу мотивуючих чинників сприяє розвитку трудового потенціалу організації, що сприяє підвищенню ефективності її діяльності. Проте, не всі керівники приділяють достатньо уваги питанням мотивації персоналу, що часто пов’язано з незнанням методів мотивації і невмінням використовувати їх на практиці. Найбільш широко на вітчизняних підприємствах використовується грошове стимулювання. Але в умовах ринкових відносин та загострення конкуренції використання лише матеріальних методів стимулювання призводить до зниження конкурентоспроможності підприємства. Неприйняття до уваги нематеріальних потреб може призвести до зниження зацікавленості працівників у трудової діяльності і, як наслідок, до погіршення якості роботи і клімату в колективі.

Питанням мотивації персоналу присвячено багато праць вітчизняних та зарубіжних вчених, серед яких можна назвати Д. Альдерфер, Г. Гантт, Ф. Гілберт, Л. Гілбрет, Ф. Герцберг, П. Друкер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, Е. Кон, Н. Погорєлов, Ф. Хміль та інші. Переважна більшість досліджень зосереджують свою увагу на матеріальній мотивації праці, залишаючи поза увагою нематеріальні чинники трудової діяльності. Зокрема Е.Кон відмічає: “важко переоцінити ступінь, до якого більшість керівників і людей, які їх консультують, вірять у всепереможну силу матеріальних стимулів.” Водночас, останнім часом окремі автори наголошують на вагомості нематеріальної мотивації як антикризової альтернативи преміюванню [2, 14]. Зокрема, Н. Погорелов розглядає серед широкозастосовуваних засобів нематеріальної мотивації в період кризи надання додаткових вихідних днів та скорочення робочого дня за умов виконання поставлених завдань.

Постановка завдання: розглянути основні методи і визначити загальні принципи, на яких повинна ґрунтуватись мотивація працівників.

Результати. Мотив – (від фр. motif, від середньовічної латини motivus, від лат. motus – прикметник минулого часу дієслова movēre – рухати(ся)) – внутрішня рушійна сила, що спонукає людину до дії.

Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини – первинні (природні) і вторинні' (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Явною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність симпатія, любов, чи навпаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть виявлятися в різноманітних сферах: економічній» соціальній тощо.

Мотиви виникають також під впливом зовнішніх причин, стимулів. Стимул – зовнішній регулюючий вплив на людину (групу), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідомості), внутрішнє спонукання до дій. Схематично виникнення мотивів поведінки людини у виробничому чи управлінському процесі зображено на рис. 1.

 
Мотиваційні моделі. Мотивація – це найважливіший фактор підвищення ефективності діяльності усієї організації, адже процес діяльності організації можна добре спланувати і організувати, але якщо працівники цієї організації не відповідально ставляться до своїх обов'язків і не зацікавлені особисто у розв'язанні проблем і задач, що постали перед організацією, то результати контролю і підбиття підсумків не будуть втішними.

Розуміння змісту мотивації – головний показник професійної майстерності доброго керівника організації. Знання про те, чому люди роблять те, що вони роблять – необхідна передумова для того, щоб допомогти їм реалізувати власні мотиви та попередити випадки, коли мотивації можуть викликати певні ускладнення.

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначити собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління.

Менеджер повинен забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створити ситуаційне поле, я Робітники будуть працювати добре, якщо знатимуть, що компанія має на ринку міцні позиції, її діяльність – суспільно корисна, а місія – висока й гідна. В приємному колективі, атмосфері взаємоповаги та загальної готовності допомагати один одному персонал буде працювати не лише ефективно, але й з насолодою. Особливо продуктивною буде праця працівників, коли очевидна особиста роль у процесі досягнення компанією заслужених висот, відчутна причетність до збільшення обсягів прибутку й підвищення економічної вартості компанії, зростання лояльності споживачів. Від факту наявності оплати.

Теорії мотивації. Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Єство її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі і Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини.

В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп: - фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку і т.д.; потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек із сторони навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні. В спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і підтримка; потреби в пошані, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей. Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в підставі якій лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні. Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначаючим є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Теорія мотивації Девіда МакКлелланда. З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і уміти переконувати оточуючих в його правильності.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга. Ця теорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини, що росте. Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, яка показує задоволеність роботою.

Чинники, що впливають на задоволеність в роботі:

• гігієнічні чинники: політика фірми і адміністрації, умови роботи, заробіток, між особові відносини, ступінь безпосереднього контролю за роботою;
• мотивації: успіх, просування по службі, визнання і схвалення результату, високий ступінь відповідальності, можливість творчого і ділового зростання.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами. а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов'язана з характером і єством самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут мовиться про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума. Згідно теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки. Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою: - керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника; - співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду; - співробітника і керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду; - співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Теорія справедливості. Згідно цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому устаткуванні, а другий - на старому, у одного було одне якості заготовок, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: зусилля, особові якості людини і його здібності і усвідомлення своєї ролі, що затрачують, в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до зусиль, що затрачують, і вірить в те, що ця винагорода буде тим, що адекватно затрачує їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

• завдання, які одержує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час отримання завдання;
• очікуваний час виконання задачі;
• засоби, що є для виконання задачі;
• колектив, в якому працює підлеглий;
• інструкції, одержані підлеглим;
• переконання підлеглого в посильності задачі;
• переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підлеглого в круг проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різні підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія У». «теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках. «теорія У» відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Одним із сучасних методів мотиваційного менеджменту є партисипативне управління - передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов'язували виключно із запровадженням нових методів мотивації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів, організації та розвитку. Тому концепцію партисипативного управління вже не можна пов’язувати лише з процесом мотивації, а слід розглядати як один із напрямів управління, потенціалом організації. На практиці партисипативне управління може реалізовуватися за такими принципами: працівники отримують право самостійного вирішування таких аспектів діяльності, як вибір засобів здійснення трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи; працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують вирішення; працівникам надають право контролю за якістю продукції, водночас встановлюють відповідальність за кінцевий результат; працівникам надають право на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації та на визначення, з ким вони кооперуватимуться у процесі групової діяльності; працівників залучають до різноманітних творчих груп, органів управління як на низовому, так і на вищому рівні організації.

Традиційно науковці виділяють два методи мотивації: матеріальну і нематеріальну (табл.1). Матеріальні методи передбачають заохочення персоналу в грошовому вираженні або наданні економічних матеріальних вигод. Премії, подарунки, бонуси, туристичні путівки та інші види матеріальних заохочень вже давно є одними із найбільш застосовуваних способів мотивації працівників.

Ознака	Метод мотивації
Об’єкт мотивації	- колектив - окремі працівники - початківці - досвідчені співробітники
Стимули	- Матеріальні - Нематеріальні: а) організаційні - участь в житті організації; - перспектива кар’єрного росту; - збільшення відповідальності - делегування завдань і повноважень. б) морально-психологічні - похвала; - підбадьорення; - підтримка; - визнання заслуг; - повага і довір’я.
Види потреб (згідно теорії Маслоу)	- Задоволення фізіологічних потреб підлеглих - Потреба в захисті і безпеці - Співучасть і приналежність - Увага і визнання - Самоствердження

Методи формування заробітної плати, що забезпечує мотивацію персоналу. Становлення ринкових відносин в економіці України і відповідне її реформування в кризових умовах соціально-економічного розвитку супроводжувалось реальним зниженням реальної заробітної плати та доходів населення. Доведено, що існуючий рівень зарплати не забезпечує нормального відтворення робочої сили. Тому в структурі факторів мотивації трудової поведінки в Україні переважають матеріальні, особливо оплата праці. Висока мотиваційна дія заробітної плати пояснюється тим, що через її механізм забезпечується першочергово необхідні для нормальної життєдіяльності людини потреби, які нині ще не достатньо задовольняються.

Відчутне зростання заробітної плати можна забезпечити за рахунок підвищення продуктивності праці, економії її матеріальних ресурсів і скорочення непродуктивних витрат виробництва. Досвід показує, що середній рівень заробітної плати приблизно відповідає ефективності і продуктивності праці в країні. Однак просте встановлення співвідношення темпів зростання продуктивності праці і заробітної плати може і не спрацювати в сучасних ринкових умовах. Тому для посилення цього зв'язку необхідно переходити до ринкової системи оцінки і оплати праці. Важливо жорстко пов'язати фонд оплати праці з обсягами реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від підсумків роботи підприємства.

Система оплати - це методи визначення заробітної плати для працівників. Система оплати є невід'ємною частиною виробничих відносин і може впливати (позитивно чи негативно) як на ефективність роботи організації, так і на відносини між керівниками і підлеглими. Оптимально для конкретного підприємства буде система, що:
­

• була ретельно розроблена з урахуванням потреб організації та її працівників;
  ­

• передбачає відповідальність на всіх рівнях серед керівників і співробітників;
  ­

• розроблена, встановлена і підтримується за участі представників працівників.

Можливі та реально застосовувані системи оплати праці працівників підприємств показані на рис. 3.

 
За прямої відрядної системи заробіток працівника (D_пвс) розраховується множенням кількості одиниць виробленої продукції (v) та розцінки за одиницю продукції (p_o):

 
Розцінка визначається діленням погодинної тарифної ставки на норму виробітку або множенням погодинної тарифної ставки на норму часу (в годинах) на виготовлення одиниці продукції.

Чим ефективніше трудиться працівник, тим більшу кількість завдань буде виконано, і тем вищим буде його заробіток. Чим більше завдань виконано за той самий час і на тому самому устаткуванні, тим нижчою буде вартість одиниці випущеної продукції. Пряма відрядна система може забезпечити чітку
мотивацію персоналу для того, щоб прикладати додаткові зусилля. Існує сильний зв'язок між індивідуальним заробітком і рівнем зусиль. Але цей зв'язок ґрунтується на ефективному керівництві, яке повинно забезпечити безперервне надходження роботи (замовлень).

За непрямої відрядної системи заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів труда працівників, що він їх обслуговує. Вона застосовується для оплати праці допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників, кранівників). Заробіток розраховується за формулою:

 
де s - погодинна тарифна ставка;
t - фактично відпрацьована кількість цим робітником;
k_вн - середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма працівниками, що обслуговуються.

За відрядно-преміальної системи заробіток працівника складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів:

 
Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (n_o) за звичайними розцінками р, а робіт, виконаних понад базовий рівень (n_i) - за підвищеними розцінками (p_i) залежно від ступеня виконання завдання. Отже, зарплата визначається формулою:

 
В системі оплати "по заслугах" працівники одержують преміальні чи визначену заробітну плату, пов'язану із систематичною оцінкою ділових якостей. Оцінюються такі фактори, як обсяг і якість праці, ініціативність, ставлення до обов'язків, пристосованість до роботи, пунктуальність. Найкраще застосовувати систему, якщо бажано мати стимул у підвищенні індивідуальних показників, а індивідуальна оплата за результатами недостатньо ефективна (наприклад, якщо обсяг роботи важко вимірити). Негативною стороною системи оплати "по заслугах" є її низький мотиваційний рівень, адже заслуги оцінюються за критеріями, визначити які дуже важко. Рівень винагороди визначається факторами, що знаходяться поза контролем працівників (наприклад, суб'єктивна оцінка безпосереднього керівника).

Відмінність акордної системи полягає в тому, що групі працівників розцінки встановлюються за весь комплекс робіт із визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система мотивує до скорочення строків роботи і тому використовується в будівельних, ремонтних роботах, при усуненні наслідків аварій.

За погодинно-преміальної системи загальний заробіток визначається за формулою:

 
де s - годинна тарифна ставка відповідного розряду,
t - кількість відпрацьованих годин,
m - премія за досягнення кількісних або якісних показників.

Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках підприємства. Заробітна плата працівників складається з двох основних частин: постійної та змінної. Постійна частина являє собою базовий оклад працівників, що регламентується запланованим фондом заробітної плати, а змінна частина складається з доплат, розмір яких залежить від загальної ефективності роботи (прибутку) усього підприємства. Відомо, що застосування гнучких систем оплати праці на багатьох підприємствах дозволило значно підвищити продуктивність праці працівників, що сприяло збільшенню прибутку підприємства і, відповідно, заробітної плати працівників. Але внесок кожного окремого працівника в одержання доходів підприємства за певний звітний період часу буде різним. Тому одна з головних задач керівників підприємства полягає в тому, щоб розподілити як запланований, так і додатковий фонди оплати праці між усіма працівниками підприємства відповідно до фактичної ефективності їхньої праці.

До основних сучасних тенденцій в сфері оплати праці належать:

1. збільшення частки почасової оплати в загальному фонді заробітної плати;
2. створення нових моделей заробітної плати, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями, як-от:
• кваліфікація та діловитість працівника,
• коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внеску кожного робітника в результати колективної праці,
• міра виконання нормованих завдань,
• кількість відпрацьованих годин.

Механізм преміювання працівників підприємства. Преміювання покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

Для визначення ступеня ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати. Критерій ефективності можна подати рівнянням:

 
де П_е - розмір економічного ефекту, одержаний унаслідок дії системи матеріального стимулювання,
ΣВ_п - сума преміальних виплат персоналу підприємства.

Різниця між цими показниками являє собою додатковий абсолютний прибуток, одержаний унаслідок преміювання працівників. Розрахувати його можна за допомогою рівняння:

 
де П_а - додатковий абсолютний прибуток підприємства, одержаний внаслідок дії системи преміювання.

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи – ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки – погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути:

• прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),
• диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу – при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі – це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом – тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії – їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії.

Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” – звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ):

 
де К_б - базовий коефіцієнт,
К_зб - значення показників, що збільшують коефіцієнт,
К_зн - значення показників, що зменшують коефіцієнт,

Отже, нами досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці:

• поєднання елементів погодинної і відрядної систем оплати праці; встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу;
• встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин;
• індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо.

Методи нематеріальної мотивації персоналу. Існують безліч досліджень, присвячених системам матеріального стимулювання, що підтверджують низьку ефективність цих стимулів. Так, Е. Кон дійшов висновку, що матеріальні стимули підвищують ефективність виконання лише надзвичайно простих завдань – по суті таких, що взагалі не вимагають докладання розумових зусиль; проте навіть в цьому випадку вони покращують лише кількісні результати [15].

Саме тому більшість керівників служб персоналу та спеціалістів кадрових агентств по роботі з персоналом вважають, що найбільш ефективними методами мотивації персоналу є нематеріальні методи [13].
Розглянемо найефективніші з практики вітчизняних організацій засоби нематеріальної мотивації персоналу.

1. Подяка. Публічна подяка є дієвим способом підвищення ініціативності працівника. Визнання заслуг працівника дозволяє для останнього відчути свою значимість в організації і незамінність, що позитивно позначиться на результатах його діяльності. Різновидами подяки є почесна грамоту та подяка в наказі. Натомість, критика викликає негативні почуття, такі як почуття образи, гнів, небажання працювати і навіть депресію. Працівники яких постійно критикують, можуть перетворитися з життєрадісних генераторів ідей, які ефективно працювали на початку, на пригнічених і незадоволених життям. Це буде негативно впливати на їхню продуктивність праці, а також на оточуючих. Необхідно заохочувати працівників коли вони проявляють активність і беруть на себе додаткові обов’язки.

2. Сприятливі умови праці. Ніщо так не мотивує працівника на ефективну роботу, як добре обладнане робоче місце, можливість кар'єрного росту, тренінги і семінари, що проводяться з ініціативи та на кошт організації сприятлива атмосфера в колективі.

3. Особисті привітання. Якщо особисто вітати працівника з днем народження і іншими датами, то ефект від таких дій перевищить загальні привітання, які останнім часом перестали становити хоч якусь цінність для персоналу.

4. Звання «Кращий працівник тижня (місяця, року)». Даний вид нематеріального винагороди є заохочення працівника шляхом вибору кращого з колективу за результатами виконання місячного (тижневого, річного) плану. Наприклад, працівнику дарують футболку з логотипом організації із спеціальним написом “кращий працівник місяця”, яку він буде носити або на роботі, або просто залишить на згадку.

5. Складання робочого графіку і графіку відпусток на підставі побажань працівника. Гнучкий графік роботи – важливий інструмент в мотиваційному арсеналі менеджера. Він однозначно стимулює до більш ефективної праці. Практично всі дослідження кадрових агентств і консалтингових фірм, що проводилися на базі вивчення думок працівників підприємств різних секторів економіки, аналізу результатів впроваджень різних методів нематеріальної мотивації персоналу, показали, що цей метод є ефективним способом стимулювання. Також мотиватором виступає можливість самостійно розпоряджатися своїм часом. Однією з можливостей надання працівникам вільного графіку є використання систем телекомунікації. Для прикладу, щоб виконати певне завдання (складання звіту) працівнику не обов’язково перебувати на робочому місці, при наявності комп’ютера він може зробити його вдома, а потім відіслати його електронною поштою.

6. Інформування і внутрішній PR організації, а також демонстрація виробничих досягнень організації і працівників особливо підкреслюють стабільність і перспективність організації.

7. В сучасних конкурентних умовах важливу роль відіграє мотивація отримати нові знання і навики. Це сприятиме більшій незалежності працівників і впевненості в наступному дні.

Завжди актуальними є слова фельдмаршала Моногомері, який стверджував, що “перший обов’язок керівника – проявляти оптимізм. Якщо підлеглий при зустрічі з вами не відчуває душевного підйому, це означає, що ви поганий керівник”. Керівнику важливо пам’ятати, кращі працівники це оптимісти, оскільки вони будь-яку проблему можуть перетворити на шанс для досягнення успіху. Тому вони і кращі. Зірки бізнесу виграють не тому, що вони талановитіші за всіх, а тому, що в них не згасає натхнення, тому, що вони впевнені, що завтра буде краще ніж сьогодні. Вони здатні йти, як говорив Черчіль, від невдачі до невдачі, не втрачаючи натхнення.

Інколи працівники поводяться так, як про них думають в даний момент. Висока думка про працівника надає йому додатковий імпульс в роботі. Вони будуть високої думки про керівника, який бачить в них потенціал і нагадує про їх кращі якості. Якщо не жаліти для цього часу то працівник сам буде проявляти ініціативу, щоб знову почути очікувані для нього слова похвали.

Підлеглі очікують від свого керівника, щоб він:

• довіряв своїм підлеглим. Успішне керівництво передбачає підтримку своєї команди. Незважаючи, що довіра це завжди ризик, потрібно покладатись на своїх працівників.
• не думав про них негативно. Якщо націлювати себе на формування команди творчих і оптимістично націлених працівників, то ймовірно, що саме такі люди і будуть в цьому колективі. Оскільки часто люди схильні поводитись так як про них думають.
• визнавав свої помилки. Не варто доводити що керівник завжди правий. Якщо для досягнення необхідного результату необхідно визнати, що підлеглий висунув кращу ідею розв’язання даної проблеми, то необхідно зробити це. Це покаже, що керівник цінує ініціативу підлеглих, а для них буде стимулом подавати нові ідеї.
• був ентузіастом. Людям подобається бути поряд з ентузіастами. Якщо керівник захоплений певною ідеєю то він обов’язково заразить нею своїх підлеглих.
• надавав співробітникам вільний час. Це один з найефективніших способів мотивації. Після короткого відпочину працівник прийде на роботу бадьорий і повний ентузіазму виконувати нові завдання, пам’ятаючи що його старання винагороджуються.
• був щедрим на подяки. Виконання певних завдань, для підлеглих, може здаватися неважливими, вони можуть думати: “Кому це потрібно? Ніхто і так не зверне увагу на мою роботу. Тому для чого старатися?”. А. якщо керівник висловить особисту подяку, то це багато що змінює…

Нематеріальна мотивація таким чином вирішує такі завдання:

• загальні: підвищення ефективності виробництва; зростання продуктивності праці і професіоналізму працівників; поліпшення якості продукції; раціональне використання робочого часу; економне використання оборотних коштів; дисципліна праці; скорочення плинності кадрів
• специфічні: скорочення і повна ліквідація соціальних (психологічних) конфліктів; відбір підготовленіших фахівців; вдосконалення філософії організації.

Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлювати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиняють не цілеспрямовані, а пошукові реакції, їх називають подразниками.

Мотивування як функція менеджменту еволюціонувало разом з еволюцією управління. Від зародження організацій і до середини XIX ст. основним у мотивуванні був метод «батога і пряника», що відобразилося навіть у фольклорі.

Проблему мотивування як засобу підвищення продуктивності праці одним із перших усвідомили Тейлор та його послідовники, критикуючи встановлення заробітків на мещі голодного існування робітників. Однак і вони пропонували виплачувати додаткову заробітну плату лише тим, хто виробляв більше продукції, ніж було заплановано. Зростання продуктивності праці, зумовлене цим заходом, стало основою практики мотивування в більшості організацій..*

Загальне підвищення добробуту населення в економічно розвинутих країнах у першій чверті XX ст. засвідчило, що «пряник» у вигляді додаткової оплати за інтенсивну працю вже не спрацьовує. Науковці і практики менеджменту звернулися до психологічних аспектів мотивування.

Висновки. В даній роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для кожного підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати, хороший мікроклімат в колективі, розуміння, з боку керівників, важливості врахування психологічних особливостей мотиваційного процесу.

Між результативністю праці робітника і якістю виробництва на підприємстві існує тісний взаємозв'язок: продуктивність праці персоналу є необхідною умовою результативності виробництва на підприємстві. Тому, розглядаючи результати роботи окремого працівника, правомірно пов'язувати їх зі змінами стану виробництва на конкретному підприємстві.

Реалізація досліджених в роботі принципів системи стимулювання праці є необхідною передумовою переходу від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

Отже, ефективна мотивація трудової діяльності персоналу підприємства повинна:

• виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури;
• погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому;
• прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

Мотивація – вміння спонукувати до дій себе і оточуючих. Це просте визначення приховує за собою великий зміст. Воно є найскладнішим завданням керівників, які працюють з персоналом. Чи можна сформулювати універсальний рецепт мотивації? Звичайно, що ні. Робота з персоналом носить творчий характер, оскільки керівник повинен враховувати велику кількість факторів і індивідуальних особливостей працівника.

Суттєвий вплив має поведінка керівників. Оскільки їх завдання полягає не лише турбота про хороший мікроклімат в колективі, але і про мотивацію працівників. Чим більшою є організація, тим вищі є вимоги до продуктивності праці і тим складнішою буде система мотивації. В трудовому колективі, заснованому на засадах співробітництва, люди більш працелюбні, більш креативні і більш стійкі до перевантаження роботою.

Цінування кожного працівника, як важливого члена команди, яка має спільні цілі і йде до конкретної мети та постійне розширення арсеналу засобів нематеріальної мотивації праці, в поєднанні з ентузіазмом та оптимістичним поглядом на життя дозволяє ефективно справлятися з найскладнішим завданням керівника – мотивацією персоналу.

Список використаних джерел

1. Егошин А. П. Управление персоналом: учебник. – [4-е изд., испр.]. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
2. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ в. / П. Ф. Друкер – М.; СПб; К.: Вільямс, 200.– 270 с.
3. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. – 398 с.
4. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. - 2001.- №2
5. Колот А. М. Мотиваці, стимулювання й оцінка персоналу: навч. посіб./А. М. Колот. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с.
6. Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України.  2002.  № 10.
7. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навч. посіб. / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. – К.: Кондор, 2003. – 296 с.
8. Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: підручник / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. – {вид. 2-ге}. – К.: К.: Академвидав, 2007. – 464 с.
9. Мескон М., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 702 с.
10. Мери ман Элизабет. Инструменты мотивации для успеха организации / Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184с.
11. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством: підручник / Б. М. Мізюк – Львів: Коопосвіта, 1999. – 388с.
12. Погорелов Н.И. Мотивация персонала в условиях кризисна / Н.И. Погорелов, Е.С. Кругляк // Вісник Національного технічного університету «ХПІ» // Стратегічні пріоритети. - 2009. - № 36. - C. 3-7.
13. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.: ил. – Библиогр.: с. 160163.
14. Хміль Ф. І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Академвидав, 2006. – 488 с.
15. Alfie Kohn, “Why Incentive Plans Cannot Work”, Harvard Business Review 71 (September-October 1993), 54-63.
16. www.management.com.ua.
17. www.uk.wikipedia.org.

Інформація для цитування: Фещин Ю.З., Миронов Ю.Б. Мотивування в системі менеджменту підприємства // Електронний науковий вісник «Керівник.ІНФО». - URL: https://kerivnyk.info/2011/01/feschyn.html