Свидрук І.І., Миронов Ю.Б., Кундицький О.О. Теорія організації

Тема 8. Організаційне проектування

Ключові орієнтири до теми 8

Концептуальні терміни: організаційна форма управління (ОФУ); відносини; децентралізація; стратегія; структура; виробнича структура; технологічна структура; зв’язок; структура управління; ланка управління; рівень управління. Сутність та етапи організаційного проектування. Переваги та недоліки традиційних організаційних форм управління. Переваги та недоліки адаптивних організаційних форм управління. Теоретичні засади створення й розвитку організаційних форм управління.

Методологія проектування організаційних форм управління. Концептуальні підходи до проектування організаційних форм управління. Основні методологічні принципи проектування організаційних форм-управління. Методи проектування організаційних форм управління.

Технологія проектування організаційних форм управління. Процес проектування організаційних форм управління: зміст основних етапів проектування ОФУ (передпроектної підготовки, проектування, впровадження проекту). Розробка організаційного робочого проекту.

Оцінка ефективності організаційних форм управління. Підходи до оцінки ефективності організаційних форм управління. Показники оцінки ефективності. Методика розрахунку основних коефіцієнтів: ефективності ОФУ; ланковості; територіальної концентрації; дублювання функцій; надійності системи управління; централізації (децентралізації) функцій; ефективності використання інформації.

Криза парадигми традиційного менеджменту. Перспективи розвитку організаційних утворень.

8.1. Концептуальні терміни. Сутність та етапи організаційного проектування

Структура управління організацією є складною системою, створеною для збору, аналізу й переробки інформації з метою отримання максимального кінцевого результату при певних обмеженнях (зокрема, наявності ресурсів). Створення системи управління містить формування організаційної структури та її забезпечення. Система може бути організована в різних конфігураціях. Це залежить від знань і вмінь того, хто її формує, його світоглядної позиції, здатності розрізняти процеси, об’єкти, явища в різних ситуаціях. На виробництві системи формують керівники.

Будь-яка система управління – це, перш за все, цілеспрямована система, з ієрархічною будовою, організована для досягнення цілей організації, які прийнято називати цілями функціонування.

Управління організаціями реалізується в рамках конкретного господарського механізму, в якому розрізняють статику (його організаційну структуру) і динаміку (протікання процесів, прийняття рішень).

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому налагоджують економічні, організаційні, соціальні, психологічні та інші відносини один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами і працівниками апарату управління підприємства, визначають його організаційну форму управління.

Під структурою управління або організаційною формою управління (ОФУ) розуміється упорядкована сукупність тісно взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Основними елементами структури управління є функції, ланки, ступені (рівні), відносини та зв’язки між органами і всередині органів управління. Організаційна структура утворюється завдяки органічному «зчепленню» всіх управлінських ланок, їх функціонального взаємозв’язку і взаємозалежності. Як елементи цілісної системи, які за допомогою моделювання можуть розглядатися як «по вертикалі», так і «по горизонталі», вони утворюють відносно стійкі зв’язки у вигляді організаційних відносин.

Організаційна структура управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, скерованими на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між органами управління і працівниками. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язки, рівні та повноваження.

Розглядають два напрямки спеціалізації елементів ОФУ:

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Це зв’язки між двома або більше рівними за положенням в ієрархії або статусі частинами чи членами організації. Їх головне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв’язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різних зовнішніх і внутрішніх змінах.

Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих схемах, відображаючи розподіл повноважень в організаційній ієрархії.

Найважливішими принципами управлінської діяльності є принципи централізації і децентралізації, покладені в основу організаційних форм управління. Одним з принципів менеджменту є оптимальне поєднання централізації і децентралізації в управлінні, який припускає необхідність вмілого використання єдиноначальності та колегіальності.

Централізоване управління – процес, при якому глобальні команди, сигнали, що управляють, формуються в єдиному центрі управління і передаються з нього численним об’єктам управління. Така форма організації управління найчастіше використовується невеликими компаніями, що випускають один вид продукції або продукцію однієї галузі, технологічний процес якої тісно пов’язаний; працюючими, здебільшого, в добувних галузях промисловості підприємствами і такими, що орієнтуються на місцевий або національний ринок. Рівень централізації тим нижчий, чим більше рішень приймається безпосередньо на робочих місцях, які негайно виконуються і носять вузький, спеціалізований характер. Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень, що призводить до зниження оперативності в ухваленні рішень.

Децентралізоване управління – процес, при якому чимала кількість керуючих дій стосуються цього об’єкту, виробляється самим об’єктом на основі самоврядування. Міра децентралізації управління обумовлюється наданням повноважень або прав ухвалення самостійних рішень керівником відділеннями. Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Чинники, що впливають на рівень децентралізації:

розміри підприємства;
наявність відповідного керівника;
вплив зовнішнього середовища;
характер діяльності організації. У випадку, коли комерційні операції поширюються на масштабні географічні райони, є необхідність великої міри децентралізації;
використання контролю.

Стратегія – це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює організація для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія – це об’єднаний план, що пов’язує всі складові елементи організації і різні аспекти її діяльності. Складові стратегії повинні бути інтегровані й сумісні між собою.

Місце стратегій у менеджменті обумовлене такими її особливостями:

стратегія дає визначення основним напрямкам і шляхам зміцнення, зростання і змін через сконцентрування зусиль на певних пріоритетах;
стратегія – це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв при виборі найбільш обґрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;
стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;
стратегія формується на основі узагальненої, неповної та недостатньо достовірної інформації;
стратегія постійно уточнюється в процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі управління;
підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різносторонні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;
стратегія є основою для формування і змін організаційної структури;
стратегія є фактором стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія – це не абстрактна річ. Вона поєднує в собі сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і конкретні дії, здатні створити реальні конкурентні переваги, які зберігатимуться тривалий час.

Не існує жодного стандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна компанія розробляє свої варіанти.

Один із дослідників стратегічного менеджменту Б. Карлоф визначив 9 ключових елементів стратегії:

корпоративна місія;
конкурентні переваги;
організація бізнесу;
продукція;
ринки;
ресурси;
структурні зміни;
програми розвитку;
культура і компетентність управління.

Структура – це логічні взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які дозволяють найбільш ефективно досягти цілей організації. В організаціях можна виділити два полярні способи побудови структур: ієрархію і гетерархію.

Людина завжди прагне створювати ієрархічні системи з відносинами суворого підпорядкування і монопольною владою центру, проте в теорії та практиці менеджменту відомі також і децентралізовані структури управління. Дослідження показують, що надскладні завдання можуть вирішуватися лише в структурах, в яких немає монопольної авторитарності, де спостерігається поліцентричний розподіл повноважень. Поточним режимом самоорганізації системи служить гетерархія, тобто здатність створювати за необхідності тимчасові ієрархічні структури. Ієрархія створюється при потребі вирішення проблем, що вимагає, наприклад, вольового зусилля або певних професійних знань. Практично можливі різні варіанти і комбінації зміни структур з метою виживання організацій. Наприклад, є наукові групи, які виконують рутинну роботу в централізованому режимі та переходять до вільної колегіальної співпраці при вирішенні інноваційних завдань.

.......................

Наведено частину 8-ї теми книги для ознайомлення. Повна версія підручника у продажі

Придбати підручник можна на сайті OLX.UA

8.5. Криза парадигми традиційного менеджменту. Перспективи розвитку організаційних утворень

Останнім часом в країнах з розвиненою ринковою економікою суттєво змінюється організаційна структура підприємств, що пов’язано, насамперед, з корінною перебудовою ділових процесів в умовах впровадження новітніх інформаційних і комунікаційних технологій. Зміни настільки глибокі та радикальні, що можна говорити про революцію в сфері бізнесу, подібну за своїми наслідками до промислової революції XVIII-XIX століть.

Узагальнюючи тенденції розвитку організаційних структур, можна зазначити, що для організації майбутнього характерними видаються:

інтеграція;
автоматизація та розвиток персоналу замість раціоналізації праці та раціоналізації структури;
сетизація;
деменеджеризація;
деструктуризація;
інформатизація;
віртуалізація;
соціалізація.

Особливої уваги заслуговує проблема віртуалізації організацій. Це складне явище необхідно досліджувати в контексті системних процесів, характерних для сучасного менеджменту. В сучасній теорії дедалі частіше проявляються два альтернативні підходи. Перший заснований на тому, що спочатку виявляються деякі нові властивості, тенденції, закономірності об’єкта дослідження, а потім формується понятійний апарат, дається визначення вже пізнаного явища, яке однозначно трактується науковою громадськістю.

Другий підхід заснований на присвоєнні, слабо виявляється ознаками нового явища образних і привабливих назв, які відразу ж стають популярними серед теоретиків та практиків менеджменту, але кожен з них вкладає в це визначення свій зміст. При цьому виникають найрізноманітніші ситуації методологічного характеру: тупикові й перспективні. Відтак, модні назви численних нових шкіл менеджменту в 60-70-і рр. не виправдали надій на появу значущих шкіл рівня, наприклад, школи наукового управління Ф. Тейлора. Але історія розвитку наукової думки знає чимало прикладів, коли сама назва зароджуваного наукового напрямку відіграє роль його системоутворюючої основи, служить суб’єктивним фактором, що стимулює і прискорює розвиток цього наукового напрямку. Це спостерігається в кібернетиці, теорії катастроф або синергетиці. Окремий випадок – ситуація, коли використання нового понятійного апарату є засобом консервації застарілих концепцій менеджменту.

В кінці XX ст. виразно проявилася парадигматична криза, коли в рамках існуючого світогляду вже не народжуються нові парадигми, і світогляд потрібно змінювати на системному рівні. Його ґрунтовна характеристика лежить в основі тему самостійного дослідження; тут лише коротко охарактеризуємо основні ознаки кризи.

Всі уявлення, концепції та школи менеджменту XX ст. були зорієнтовані на пошук різних способів впливу суб’єкта управління на об’єкт управління для більш ефективного використання фізичного, психологічного та інтелектуального потенціалу об’єкта управління в підприємницьких цілях. До кінця століття стало очевидним, що такий підхід себе вичерпав. Концепція «суб’єкт управління – об’єкт управління» з часом поступається місцем концепції самоорганізації, інакше кажучи, кібернетичний підхід поступається місцем синергетичному.
Перехід до нової парадигми менеджменту – свого роду драматичний процес, пов’язаний з міфологізацією менеджменту. Деякі дослідники залишаючись прибічниками позицій традиційного, класичного менеджменту, розуміючи неминучість кризи, вдаються до екстраординарних заходів для збереження «старого доброго менеджменту». В результаті створюється незвичний образ, що відображає під новою яскравою назвою традиційні для менеджменту явища. З’являються «фантоми»: «контролінг», «реінжиніринг» та інші, тобто концепції, в яких сутнісні питання заміняються термінологічними. Спроби замінити пошук шляхів у подоланні кризи в теорії менеджменту консервацією старого утримання під новомодним термінологічним оформленням, в свою чергу, є неминучими. Теорія менеджменту повинна пройти цю складну ділянку шляху до нової парадигми.
Організація як засіб досягнення підприємницьких цілей в сучасних умовах вичерпує ресурси свого розвитку, перш за все в структурному аспекті. Мається на увазі тектоцентрична криза менеджменту. В другій половині XX ст. організації дуже швидко пройшли шлях від лінійних до матричних і мережевих структур. При цьому з’ясувалося, що процес еволюції організаційних структур має межу, вслід за якою надходить віртуалізація бізнес-процесів, а вид структури стає неактуальним. Оскільки структура слугує основним атрибутом організації як системи, то і сама організація перестає бути актуальним інструментом бізнесу, поступаючись місцем новому інструменту, який дедалі частіше називають бізнес-системою. Головні відмінності бізнес-системи від організації:

організація – штучне утворення, створене з наперед визначеними цілями, тоді як бізнес-система є природним чином сформованою проблемно-орієнтованою нецільовою системою;
організація має чітко виражені кордони, тоді як у бізнес-системі аналоги організаційних кордонів відсутні;
організація створюється як альтернатива зовнішньому середовищу; для неї це, перш за все, простір, де ведеться конкурентна боротьба за виживання, тоді як бізнес-система гармонійно еволюціонує разом із середовищем, будучи її природною частиною.
проблеми становлення бізнес-систем тісно пов’язані з проблемами віртуалізації бізнес-процесів, які є елементами бізнес-систем у віртуальному просторі.

Таким чином, науково-технічний, економічний та соціокультурний розвиток суспільства зумовили появу тенденцій, які поставили під сумнів непорушність тектоцентричної парадигми в менеджменті, що базується на постулаті організаційної сутності бізнесу. До згаданих тенденцій можна віднести процеси глобалізації економіки, віртуалізацію бізнесу тощо.

Питання для самоконтролю по темі 8

Що розуміється під поняттям «структура (форма) управління»?
Завдяки чому підтримуються відносини між елементами структури управління?
Які найважливіші принципи управлінської діяльності лежать в основі організаційних форм управління?
Опишіть місце стратегій у менеджменті та її ключові елементи.
Що включає поняття «організаційне проектування» і яка його мета?
У чому полягають недоліки традиційних структур управління?
Що покладено в основу методології проектування форм управління?
Які методи використовуються для проектування організаційних структур управління?
З яких функціонально пов’язаних етапів складається проектування як процес?
Які кінцеві критерії ефективності використовуються при порівнянні різних варіантів організаційної структури?

Тести до теми 8

1. Організаційну форму управління підприємства визначають:
а) цілі організації;
б) організаційні відносини, що складаються між підрозділами і працівниками апарату управління;
в) планові показники діяльності;
г) чинники зовнішнього середовища.

2. Стійкі зв’язки елементів цілісної системи у вигляді організаційних відносин утворюються:
а) як по вертикалі, так і по горизонталі;
б) по вертикалі згідно ієрархічного розподілу повноважень;
в) по горизонталі згідно функціонального розподілу обов‘язків;
г) елементи цілісної системи не утворюють стійких зв‘язків, оскільки внутрішнє середовище організації є мінливим.

3. Найважливішими принципами управлінської діяльності є:
а) принципи централізації і децентралізації;
б) принцип ієрархічності побудови структури;
в) принцип ланцюгового зв‘язку;
г) принцип рухомої рівноваги.

4. Основою для формування і змін організаційної структури є:
а) мета діяльності організації;
б) технологічні процеси;
в) стратегія організації;
г) соціальні аспекти існування організації.

5. Сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху, називається:
а) рівень управління;
б) ланка управління;
в) апарат управління;
г) система менеджменту організації.

6. Формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю – характеризуються:
а) лінійні структури управління;
б) функціональні організаційні структури;
в) дивізіональні структури управління;
г) ієрархічні організаційні структури.

7. Порушення принципу єдиноначальності при використанні принципу повноправного розпорядництва є:
а) недоліком лінійної структури;
б) недоліком функціональної структури;
в) особливістю функціонування організації в умовах невизначеності впливу зовнішнього оточення;
г) таке порушення не властиве організаціям за жодних умов.

8. Організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовуються:
а) якщо діяльність компанії поширюється на декілька регіонів;
б) для адекватного реагування на зміни умов конкуренції, технології, купівельного попиту;
в) при великій кількості самостійних відділень різного профілю діяльності в компанії;
г) для задоволення потреб різних груп споживачів.

9. На період вирішення нагальної проблеми або виконання проекту на тимчасовій основі формуються:
а) адаптивні організаційні структури;
б) дивізіонально-регіональні структури;
в) дивізіонально-продуктові структури;
г) нештабні лінійно-функціональні структури.

10. Обґрунтування остаточного комплексу організаційних рішень передбачається:
а) на передпроектному етапі;
б) на етапі робочого проектування;
в) на етапі технічного проектування організаційних форм управління;
г) на етапі впровадження проекту.